最新消息显示，美国联邦航空管理局（FAA）正在调查有关波音公司的一项指控。报道称，波音公司在2022年对两名员工采取了报复行为，原因是他们坚持要求波音公司重新评估波音777和787飞机之前的工程工作。

　　不过，虽然“吹哨人”一直都在，为何令人惋惜的是，这些声音似乎并未能阻止事故的持续发生？

　　北京大学光华管理学院组织与战略管理系副教授、博士生导师刘知对第一财经记者表示，首先，员工能发现问题，获得与问题相关的信息。如果企业实施的质量标准或流程本身就是不完备且被合理化的，员工可能意识不到出现了问题或这种操作标准对整体安全与质量的影响。其次，察觉缺陷者有动机举报问题。“检举揭发安全质量上的重大问题，在心理上更可能有招致打压甚至报复的顾虑。所以需要制度和程序上的保障。”她解释道。、

　　已有108年历史的美国波音公司是全球最大的民航客机制造商之一。在全球飞行的2.9万架商用飞机中，约有40%是由波音公司生产的。

　　不过由于事故频发，波音近两年经营受创。根据波音最新发布财报，受737机型交付量下降和737 MAX 9停飞影响，该公司第一季度交付民用飞机83架，同比下降36%；第一季度收入为165.7亿美元，同比下降8%；不过，该公司虽然第一季度亏损3.55亿美元，但亏损额较去年同期的4.25亿美元有所收窄。

　　波音飞机事故频发的同时，“吹哨人”也频频出现。早在2016年，在波音公司工作了32年、曾担任质量管控经理的巴内特（John Barnett）就曾向媒体和FAA举报称，波音787型客机中，约有25%的氧气供应系统无法正常运行。2019年，巴内特还向媒体曝光波音787梦想客机存在严重隐患，包括默许组装工人使用不合格的零部件等。然而今年3月，巴内特缺席了他向波音提出的诽谤诉讼，同日被发现在个人所有的车辆中去世。

　　在美国国会参议院常设调查小组委员会和参议院商务委员会17日分别就波音安全问题举行的两场听证会上，包括航空安全基金会执行董事、波音前经理皮尔森（Ed Pierson）和在波音工作17年的质量工程师萨勒普尔（Sam Salehpour）在内的多方作证，质疑波音“破碎的安全文化”。

　　皮尔森则称，他曾在2018年狮航空难事故发生前几个月向波音项目737总经理坎贝尔（Scott Campbell）建议波音公司暂停生产以整顿工厂管理秩序。曾在海军服役30年的皮尔森对坎贝尔表示，“我见过军事行动因为比这个轻得多的问题而关闭。” 根据皮尔森的回忆，坎贝尔回应他说，“军队不是营利企业。”

　　对于皮尔森的说法，波音公司在一份报告中称，他的担忧“受到了公司最高层的审查”，但否认波音737 MAX事故原因与皮尔森所述的情况有关。萨勒普尔则提供了大量波音文件，详细讲述了787客机机身主要连接处的间隙超出规格的问题。他在听证会上表示，“波音隐瞒了问题，用过度的力量将部件推到一起，使间隙看起来不存在”。

　　此次听证会针对的是波音飞机近期连续不断的安全事故。今年1月，一架崭新的波音737 MAX飞机从美国波特兰国际机场起飞几分钟后，一扇紧急出口舱门突然掉落，导致机身一侧出现一个大洞。FAA的初步报告认为，这起事件是由于固定舱门面板的四个螺栓在之前的检修工作中被拆除后，并没有被安装回去。

　　如前所述，FAA正在调查有关波音公司的一项指控。目前航空航天专业工程雇员协会已经向美国国家劳资关系委员会投诉说，这两名员工后来被波音方面给予负面评定。其中一名员工已经离职。波音发表相关声明回应称，对打击报复员工的做法“零容忍”，但暂未发现证据证明上述说法。

　　波音内部从不缺少“吹哨人”，然而员工对于生产流程和质量控制的担忧似乎并未起到“刹车”的作用。

　　刘知在接受第一财经记者正常采访时称，为让“吹哨人”制度有效运行，企业中需要有“听哨人”。组织里需要有专门的委员会或负责人处理对安全及别的问题的举报，且要求责任人敏感、专业。同时，需要有既定的流程、手册等。如果这类部门形同虚设，对提出的问题置若罔闻，没有专业技术人员及时做出响应和按照规范的流程启动调查，潜在的危险就非常有可能积累并酿成危机。“当年安然丑闻发生时，公司里也有64页厚的Code of Conduct（行为准则）,但完全是个摆设，无人践行。”她解释道。

　　同时，“听哨人”要有相对的独立性和公正性。这类机构应该相对独立于组织内的权力结构，比如可以直接向CEO、董事会中的安全委员会或监督管理的机构汇报问题。如果在权责上没有独立性，甚至帮企业掩盖问题，那反倒会成为一个“消声器”。刘知表示，该制度需要有外部开放性，即让与安全和质量上的问题发生关联的第三方参与吹哨。例如，很多企业防止商业贿赂的制度不仅对自己员工的商业招待或馈赠行为有详细的规定，还要求供应商、服务提供商或客户等拒绝收受贿赂并积极举报，否则会降低评级、缩减采购或解除合同关系。

　　此外，还需要企业高层或CEO有直面问题、处理问题的勇气与行动。如果员工和监督机构发现安全和质量上的问题，但最终CEO出于利润、效率、成本、声誉等考量而不重视该问题、回避问题、遮盖问题，结果可想而知。刘知表示，从前述情况来说，波音只有了解安全问题的一线或内部人员，也有勇气站出来的“吹哨人”，是不可能阻止事故问题的发生的。

　　萨勒普尔在听证会上提到，当他向公司提出这样一些问题时，他受到了“忽视”并“被边缘化”。“我受到了人身威胁，” 萨勒普尔称，“我的老板说：‘如果有人在会议上说了你所说的话，我会杀了他。’”

　　有一种声音认为，波音公司文化的改变源于1996年收购曾为美国军用飞机制造业龙头的麦克唐纳·道格拉斯，随着原麦道公司大量高管进入波音的管理层，波音由“工程师文化”逐步向“会计师文化”倾斜。

　　对此，刘知在接受第一财经记者正常采访时称，与其称波音文化成为 “会计师文化”不如称其为“会计报表文化”，即只注重财务回报，想尽一切办法削减成本，抬高股价，从而讨好股东，高管也从中获益。

　　根据刘知的梳理，回顾波音，收购麦道之后经历了5任CEO，但是都延续了利润至上的文化，没有一个人做出实质性的改变或面对层出不穷的问题痛下决心做出变革。

　　刘知表示，由过去这几任CEO的经营理念和价值导向来看，他们都注重短期主义，都追求利润至上、都无显著的举措回归到波音是一家制造涉及生死安全的飞机的企业本质。“这与美国职业经理人市场的运作模式相关。根据经济学中的委托-代理理论，这些CEO只是职业经理人，是股东的代理人，而不是公司的所有人，其薪酬回报不仅包括高额年薪，还高度依赖于企业在股票市场上的财务表现，因此，通过短期主义手段制造‘漂亮’的报表，股东因为被推高的股价而获利，这些高管也能获取巨大的回报。”她称。

　　波音董事会分析师莫斯卡蒂（Matt Moscardi）认为，“波音的问题就在于，它把那些具备建造和设计飞机能力的人才挤出了权力中心。要应对空客的挑战，他们必找到能领导这家企业的工程师。”

　　目前，波音的机械师工会正在争取一个董事会席位，并希望下一任CEO要有工程背景，但到目前为止，没有一点迹象说明会如其所愿，新CEO的所有提名者——包括呼声最高的通用电气CEO拉里·卡尔普——都没有工程师履历。

　　刘知表示，当然，代理人不应该是唯一的背锅人。CEO人选是由董事会决定的，为什么几十年来，相似的CEO轮流更替，一任出了问题就换一任，一遍遍重蹈覆辙呢？这就跟董事会这一公司治理机制相关。

　　她解释道，摩根士丹利资本国际（MSCI）按1~10分给公司的治理水平排名，波音公司得分为5.4分，在500强公司中排名竟然为倒数第三。但其董事会成员的报酬在美国财富100强中排第23位。“一个无效的董事会也应该为波音问题承担相当的责任。”她称。